'n Nuwe direkteur

Nie so lank gelede nie het ek 'n storie op hierdie blog geskryf oor die lewe van 'n universiteitsonderwyser.

Die antwoorde het my gewys dat min Nederlanders, insluitend die nie-werkende expats in Thailand, 'n idee het van hoe dinge hier op die werkvloer gedoen word. En daarmee bedoel ek 'n werkplek waar die korporatiewe kultuur hoofsaaklik Thai is en waar die meerderheid van die werknemers Thai is.

My mede-blogger Cor Verhoef het ’n paar stories geskryf oor wat by die hoërskool gebeur waar hy skoolhou. Ek dink dat die lesers, veral vanweë sy skryfstyl, die indruk gekry het dat dit alles opgemaak of ten minste (swaar) oordrewe is.

Dit is nie die geval nie. Dinge is heel anders hier as in Nederland; Ek kan nie België oordeel nie. Hoe anders, sal ek probeer beskryf aan die hand van die prosedure vir die aanstelling van 'n nuwe direkteur by die instituut waar ek werk.

Prosedure

By 'n nasionale universiteit word die direkteur (of dekaan) van 'n fakulteit vir drie jaar aangestel met die opsie om een ​​keer heraangestel te word: 'n vorm van werksrotasie wat op sigself nie sleg is nie. Twee jaar gelede was dit tyd by my instituut. Die direkteur was reeds een keer heraangestel en na ses jaar moes sy (ja, 'n sy) 'n ander werk soek. Die prosedure vir die keuse van 'n nuwe direkteur is soos volg:

1. 'n Nominasiekomitee word deur die president van die universiteit ingestel. Wie daarin is, is onbekend aan die werknemers van die instituut. Heel waarskynlik is die vertrekkende direkteur deel daarvan;
2. Die werknemers van die instituut word gevra om 'n profiel vir die nuwe direkteur op te stel. Hierdie profiel word dan na die aanstellingskomitee gestuur;
3. Geskikte kandidate van binne en buite die universiteit kan aan die komitee rapporteer. Personeellede kan kandidate nomineer;
4. Die nominasiekomitee kies twee kandidate uit die aantal kandidate;
5. Hierdie twee kandidate stel hul visie en planne vir die instituut in 'n openbare vergadering van die hele personeel voor. Hulle sal ook die geleentheid kry om vrae te vra;
6. Elke personeellid kan - agterna - sy voorkeur skriftelik vir die een of die ander kandidaat uitspreek;
7. Die nominasiekomitee spreek sy voorkeur uit, die president stel aan.

Oefen

'n Profiel is opgestel in die vergadering van die hele personeel (met die uitsondering van die vertrekkende direkteur). Ek onthou nie al die verlangde kwalifikasies uit my kop nie, maar die belangrikstes was: internasionale werkservaring, 'n goeie netwerk in die toerismesektor (ten minste in Thailand), in staat om 'n span werknemers met verskillende nasionaliteite te lei en gedryf tot om die instituut uit te brei, veral vir meer buitelandse studente.

Tydens die vergadering kon ek nie heeltemal die indruk ontkom dat hierdie profiel so opgestel is dat die destydse adjunkdirekteur nie die nuwe direkteur kon word nie. Sy (ja, ook 'n sy) is 'n gawe dame met 'n akademiese agtergrond in aptekerswese (soos die vertrekkende direkteur; hulle ken mekaar uit die verlede) en het hoofsaaklik daarop gefokus om aan die (burokratiese) vereistes van die universiteit en die ministerie van onderwys te voldoen. .

Die profiel is aan die nominasiekomitee oorhandig en toe begin die wag. Gerugte was volop dat die adjunkdirekteur die veronderstelde nuwe direkteur was. Die Thai-onderwysers het blykbaar reeds by haar aanstelling bedank. Jy verkies om nie teen 'hoër' magte te veg nie as jy jou werk wil behou of ook later 'n loopbaan wil maak. Ek het twee mense gepols wat ek gedink het in staat was om aansoek te doen, maar ek weet nie of hulle werklik gedoen het nie.

Op 'n dag het ek 'n uitnodiging via die posbus ontvang vir die aanbieding van die twee moontlike kandidate vir die pos van direkteur. Een kandidaat was 'n liggewig: 'n voormalige werknemer van die instituut en die ander kandidaat was die huidige adjunk.

Gerugte van korrupsie; 'alle leuens'

’n Nie onbelangrike detail was dat daar deur die tydperk onderhandel is om die praktiese deel van die opleiding (hotelbedryf) van die akademiese deel te skei. Die voorneme om dit te doen is nooit met die personeel bespreek nie, wat nog te sê bespreek.

Die vertrekkende direkteur sou 'n private maatskappy stig waarin die praktyk gehuisves sou word (natuurlik moes die universiteit hiervoor betaal: vir die onderrig van die studente, maar het ook geld terug ontvang vir die verkryging van 'n byna splinternuwe kombuis, demo kombuis en kroeg en die inventaris van die restaurant) en sy kon deur middel van 'n setel op die Adviesraad monitor hoe dit by die instituut gaan en die nuwe direkteur in woord en daad bystaan. En so het dit gebeur.

Voordat die nuwe direkteur aangestel is, is die kontrak tussen die universiteit en die private maatskappy onderteken. Die (finansiële) besonderhede hiervan is aan my onbekend. Die vertrekkende direkteur het in 'n sekere (groot?) graad aan die instituut verbonde gebly. Selfs sterker. Die uittredende direkteur is 'n paar maande later as assistent van die president op die gebied van internasionale samewerking aangestel. Sy het selfs tot onlangs haar ou kantoor in ons gebou gehou.

Op die laaste tweedaagse spanbyeenkoms onder haar bewind het die vertrekkende direkteur die buitelandse onderwysers eenkant toe geneem. Sy het gesê ons sal in die afsienbare toekoms stories, gerugte oor korrupsie en wanpraktyke by ons instituut waarby sy betrokke was, hoor. Ons hoef ons nie daaroor te bekommer nie, want dit was alles leuens.

Vervaldatum

In die lig van die voorafgaande, sal dit geen verrassing wees dat die adjunkdirekteur (wat geensins by die profiel gepas het nie) as direkteur aangestel is nie. Omdat haar aanstelling as direkteur 'n vakature in die bestuurspan geskep het, moes 'n nuwe adjunk ook gevind word.

Tot my groot verbasing (die studentegetalle is al jare dieselfde omdat ons nie meer as 120 eerstejaarstudente aanvaar nie) het nie een adjunk gekom nie, maar ons het nou drie adjunkdirekteure, almal van die aptekersfakulteit en almal goeie kennisse van die nuwe direkteur.

Nie een van hulle met internasionale werkservaring, 'n netwerk in die toerismesektor of die strewe om meer buitelandse studente te werf nie, maar hoofsaaklik gemoeid met die nodige papierwerk (in die konteks van gehaltebeheer en vorderingsverslae) en die bespreking oor die korrekte dra van uniforms (en hoe om dit af te dwing) en studentegedrag.

Klein dinamika

Wesenlike besprekings oor die verskillende komponente van die baccalaureusprogram vind selde, indien ooit, plaas. Dit het voordele en nadele. Die nadeel is dat daar min dinamika is in wat geleer word. Dit is elke jaar dieselfde vir baie onderwysers. Daar is geen enkele interne of eksterne dryfkrag om beter te presteer vir die toekoms van die studente nie.

Die skakeling met die sakegemeenskap (as toekomstige werkgewer) het heeltemal verdwyn. Die voordeel is dat niks as onderwyser in die pad staan ​​om jou eie kursusse te maak wat jy daarvan wil maak nie. Daar is dus 'n groot vryheid. Dit is aan die individuele onderwyser om daardie vryheid te gebruik vir aanpassings, verbeterings en veranderinge.

Chris de Boer

Chris de Boer werk sedert 2008 as 'n dosent in bemarking en bestuur by Silpakorn Universiteit.

Kommunikasie ingedien

'Eksotiese, bisarre en enigmatiese Thailand': dit is die naam van die boek wat stg Thailandblog Charity hierdie jaar maak. 44 bloggers het spesiaal vir die boek ’n storie oor die land van glimlagte geskryf. Die opbrengs gaan na 'n tehuis vir weeskinders en kinders van probleemgesinne in Lom Sak (Phetchabun). Die boek word in September gepubliseer.